En México las empresas tienen mal ubicado a su capital humano, además aún existe mucha jerarquización que impide la comunicación directa con el director general, aseguró Bill Conaty, especialista en recursos humanos y ex vicepresidente de RH de General Electric.  

El especialista comentó: “Hay que reconocer a la gente pero, más que eso, es muy importante ofrecerles una tarea significativa, un puesto en el que la persona pueda aprender, desarrollarse y mejorar su desempeño”.  

En su opinión, a México le falta ser un país menos burocrático.

“Me parece que hay muchos procesos que les quitan eficiencia y efectividad. Creo que está habiendo un crecimiento dentro de las empresas, pero falta mucho por hacer”.  

Bill Conaty inició su carrera en GE en 1971 en el grupo de transportes donde se desempeñó en varios puestos en el área de relaciones de labores. Posteriormente fungió como gerente de planta de la fábrica de motores diesel de GE, gerente de Relaciones de Planta en Syracuse, Nueva York, gerente de Recursos Humanos de GE Aircraft Engines en Lynn, Massachussets, vicepresidente de Recursos Humanos para GE Aircraft Engines.

En octubre de 1993 se convirtió en vicepresidente corporativo de Recursos Humanos. En enero de 2007 anunció su retiro de GE.

Para Conaty su paso por GE le dejó muchas enseñanzas, entre ellas el poder trabajar con personas de todos los niveles en la organización desde los empleados de planta en las fábricas hasta los ejecutivos de alto nivel.
“A ganarme la confianza de la gente porque les demuestro con hechos lo que les digo”.  

Para el experto, el reto actual de los departamentos de RH es atraer, desarrollar y retener al talento.

El desafío particular en las empresas que atraviesan procesos de fusiones o adquisiciones es el de integrar diferentes culturas e inspirar el mismo compromiso de los empleados.

Además, si se da un cambio, RH debe ayudar para que ese proceso se dé lo más normal posible. Otro reto es el diseño de sistemas de premios y compensaciones para lograr que la gente se sienta reconocida y recompensada por sus contribuciones cotidianas.  

Explicó que en el caso de GE, la mayor parte de los empleados se incorporan recién egresados de las universidades; la empresa prefiere formarlos internamente.

“Elegíamos a los estudiantes con las mejores calificaciones y durante dos años los capacitamos en producción industrial, finanzas y recursos humanos, entre otras áreas; si no funcionaba era difícil tener que decirles que no concordaban con los ideales de la empresa”.  

Para lograr mejores condiciones laborales indicó que la palabra clave es seguridad: “En GE muchas veces preferí al que tuvo mayor seguridad y ganas de aprender que al que tenía una mayor experiencia”.